Монетарные и немонетраные методы удержания работников

размер шрифта: Aa | Aa
Ирина Энкер,старший консультант Central Asian Personal Consulting

 Современный кадровый менеджмент фактически сконцентрирован на решении одной задачи – наращивание кадрового потенциала организации для того, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. В рамках решения этой задачи определяются кадровые стратегии по вопросам привлечения, удержания и повышения эффективности трудовой деятельности работников.

Кадровый менеджмент в настоящее время основан на сложных технологиях управления человеческими ресурсами, практическая реализация которых требует специальных знаний и навыков.

Так или иначе HR-технологии основаны на правильном определении и применении мотиваций (или мотивирования) работников – к эффективному труду, к развитию, к долгосрочным и лояльным отношениям с работодателем и т.п.

Мотивирование – это обращение к внутренним побуждениям человека, которое пробуждает его интерес, силы, сознательную активность. Мотивация с точки зрения экономики – деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач.

Существует множество мотивационных теорий, каждая из которых справедлива, но не универсальна: теория человеческих отношений Э. Мейо, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория мотивации Ф. Герцберга и т.д. Все эти теории могут успешно применяться, но с учетом внешних (например, экономических) обстоятельств и особенностей организации.

В соответствии с мотивационными потребностями работника кадровый менеджмент использует различные мотивирующие факторы или средства, которые принято разделять на материальные и нематериальные (хотя практически все они имеют прямое или косвенное монетарное выражение). В целом эти средства образуют систему совокупного поощрения (терминология ассоциации WorldatWork), состоящую из трех компонентов: вознаграждение, льготы и опыт (условия) работы work experience.

Если первые два компонента достаточно понятны и широко используются в качестве основных средств мотивации, то опыт (условия) работы до сих пор не выделялся как составляющая поощрения работников, хотя о высоком мотивирующем значении условий работы достаточно часто говорится. Опыт/условия работы – это формы благодарности и признания, применяемые в организации; баланс работы/личной жизни; деловая культура; возможности и способы развития работников; среда (физические условия работы).

Существуют определенные общие тенденции изменения мотиваций, которые нужно учитывать при формировании стратегии управления человеческими ресурсами.

Например, 10 лет назад в Казахстане наиболее привлекательными предложениями являлись достаточное материальное вознаграждение и некоторая гарантия стабильности и защищенности (1-2 уровень по теории Маслоу и гигиенические условия по теории Герцберга). Постепенно появились мотивации более высокого уровня – потребность в самоактуализации, личностное развитие и другие.

В настоящее время на предприятиях нефтегазового сектора и других успешно развивающихся отраслей экономики наблюдается очередное изменение приоритетных мотиваций. Сейчас работниками ценится предоставление им благоприятных условий труда, т.е. это возможность выполнять интересную работу, которая обеспечивает личностное развитие в условиях максимального психологического и физического комфорта.

Социально-демографические особенности общества в РК привели к тому, что на рынке труда наблюдается дефицит опытных профессионалов. Поэтому работник требуемой квалификации имеет возможность выбирать из нескольких предложений, близких по уровню зарплаты и содержанию работы. Тогда основным критерием выбора становится корпоративный имидж работодателя, то есть условия, в которых трудятся работники данной компании. Причем условия подразумевают не только наличие необходимых для выполнения должностных обязанностей удобств, но и психологический климат, тип управления, возможность личностного и профессионального развития.

Такая же ситуация сложилась в развитых странах. Обзоры показывают, что часто работники больше ценят компоненты опыта (условий) работы, чем традиционное вознаграждение или льготы. Если вознаграждение и льготы конкурентоспособны, именно внимание работодателя к содержанию опыта работы дает ему преимущество над конкурентами.

Значит, программы мотивации должны быть соответствующим образом переориентированы. Но когда речь идет не о четко измеряемых и определяемых гигиенических факторах (монетарные формы вознаграждения, режим работы, качество оборудования и т.д.), а о более тонких и абстрактных вещах, трудно правильно определить способы реализации.

Для создания благоприятного психологического климата недостаточно написать политику или разработать процедуру, равно как внедрить планы индивидуального развития, которые не будут подкреплены практикой поощрения их успешного выполнения.

Фактически работники, которых организации пытаются привлечь и удержать, оценивают уровень развития корпоративной культуры и степень соответствия типа культуры их личным ожиданиям.

Что же такое корпоративная культура, каким образом она становится основным мотивирующим фактором и существуют ли способы воздействия на корпоративную культуру?

Согласно современным концепциям корпоративная культура существует везде, где люди работают совместно, складываясь стихийно под влиянием внешних и внутренних факторов. Управлять корпоративной культурой можно с помощью инструментов HR. Однако прежде всего необходимо определить, что «сложилось», и выбрать ту модель, которая нужна организации.

Разработано достаточно много как обстоятельных и весьма сложных моделей организационной культуры, так и упрощенных, но достаточно эффективных. Широко известна классификация, предложенная Д. Коулом, которая выделяет 4 основных типа организационной культуры – бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партиципативную. В такой классификации по типам культуры и структуры организации эмпирически выявлено следующее соответствие: Простая и интересная классификация корпоративной культуры была предложена Робом Гоффи и Гарри Джонсоном. Ими были использованы два социологических параметра человеческих отношений: социабельность, т.е. мера искреннего дружелюбия среди членов сообщества, и сплоченность, т.е. степень способности сообщества быстро и эффективно продвигаться к общим целям независимо от личных связей. Эти параметры используются для исследования различных сообществ в социологии 150 лет.

Авторы предположили, что также можно исследовать и деловое сообщество. На основе этих параметров были выявлены четыре типа корпоративной культуры, каждый из которых имеет свои преимущества и дает возможность решать бизнес-задачи в различных условиях и на разных стадиях развития организации. Согласно концепции Гоффи и Джон-са, на данном этапе казахстанским компаниям следовало бы развивать корпоративные культуры с высоким уровнем социабельности для привлечения работников с высоким потенциалом (рис. 1).

Как уже говорилось, управление корпоративной культурой требует вовлечения менеджеров всех уровней. Именно в этом заключается основная проблема формирования корпоративной культуры нужного типа в организации.

В условиях дефицита знаний и навыков в области управления, характерных для сегодняшнего казахстанского менеджмента, трудно расчитывать на успешное применение технологий развития корпоративной культуры. Даже если процесс инициируется «сверху», то есть выполняется главное условие успеха кадровых политик, вовлеченность топ-менеджеров, нежелание менеджеров среднего и низшего звена брать на себя дополнительную ответственность может полностью блокировать осуществление изменений в организации.

Более того, даже если формально линейный менеджер согласен принимать участие в какой-либо инициативе HR, то на деле получается своего рода несознательный саботаж, так как любая информация перерабатывается менеджером в соответствии с его представлениями о приоритетах управления и в таком виде передается работникам (или не передается вообще), корпоративные программы приобретают узкий смысл отдельных разовых задач, обратная связь не используется или используется в существенно усеченном виде, коммуникация малоэффективна в силу недостаточного умения пользоваться коммуникативными техниками у менеджера.

Получается, что прежде чем разрабатывать системы удержания через формирование корпоративной культуры, нужно преодолеть сопротивление линейных менеджеров. Единственный способ решения – это методичное и максимально эффективное развитие управленческих знаний и навыков. Именно этим сейчас активно занимаются многие казахстанские компании, причем инвестиции в обучение и развитие менеджеров растут, а программы развития трансформируются из разовых краткосрочных курсов в долгосрочные корпоративные циклы подготовки.

Если кадровый менеджмент в состоянии интегрировать в эти программы задачи формирования корпоративной культуры и соответствующие техники удержания, то вовлечение менеджеров в практическую реализацию систем удержания станет действительно эффективным.

Однако большинство работающих в Казахстане компаний (в частности, в нефтегазовой отрасли) вынуждены решать проблему привлечения и удержания работников с требуемой квалификацией как можно быстрее, не имея возможности скрупулезно разрабатывать и внедрять программы формирования корпоративной культуры. То есть возникли своего рода форс-мажорные обстоятельства, при которых растянутые на неопределенный срок широкомасштабные действия не могут предотвратить угрозу осуществлению бизнес-планов организации и оперативно решить возникающие из-за дефицита кадров проблемы.

Как именно проявляются форс-мажорные обстоятельства в области человеческих ресурсов:

•          увольнение ключевых работников по собственному желанию без возможности согласовать приемлемые с точки зрения организации сроки (т.е. до подготовки замены, а не максимально допустимый законом срок 1 месяц);

•          трудности поиска кандидатов и эффективного подбора (предлагаемый пакет не соответствует ожиданиям наиболее подходящих кандидатов, а линейный менеджер не соглашается на наем работника с меньшим уровнем квалификации);

•          отсутствие реального кадрового резерва (неэффективная работа по формированию резерва, планы развития работников с высоким потенциалом формальны или отсутствуют);

•          перераспределение нагрузки по выполнению необходимого объема работ приводит к существенным переработкам среди оставшихся работников, что может привести к демотивации этих работников и возникновению производственных проблем;

•          увольнение ключевого работника может инициировать череду увольнений (особенно в случаях переманивания уволившимся «своей команды»).

В таких обстоятельствах приходится прибегать к паллиативным решениям (т.е. средствам, дающим лишь временный результат, полумерам). Паллиативы помогут предотвратить усугубление проблемы, но не обеспечат адекватного решения, поэтому наряду с такими решениями необходимо прилагать усилия для успешной реализации тех программ, о которых говорилось выше. Какими могут быть паллиативы в случаях решения проблем удержания работников? Наиболее распространенными являются:

•          индивидуальные изменения оплаты труда через введение рыночных индексов или дополнительных выплат;

•          предоставление дополнительных льгот удерживаемым (в особом порядке) работникам;

•          различные виды ссуд и кредитов;

•          договоренности с работником частного характера (чаще всего о внеплановом повышении или переводе на другую позицию с необходимой в данной ситуации отсрочкой во времени).

Достаточно очевидно, что такие решения приведут в дальнейшем к увеличению проблем, а не развитию эффективной практики удержания. Более того, информация о применении таких паллиативов будет так или иначе распространяться, что приведет к неуправляемому умножению случаев такого «вынужденного» удержания.

Для того, чтобы до определенной степени оптимизировать паллиативные решения и перейти к управлению вынужденным удержанием, можно предложить применение эффективного анализа информации.

Анализ информации о человеческих ресурсах организации – это инструмент, который практически не используется сейчас в казахстанских компаниях. Речь идет не об элементарной статистике или определении процента текучести, а о полноценном математическом аппарате в рамках концепции «Анализ человеческих ресурсов», предложенной Эриком Флэмгольцем еще в начале 60-х годов. Согласно этой концепции организация может оценивать свой человеческий капитал в денежном выражении. Любая функция HR получает измерение и возможность оптимизации, например:

•          отбор персонала – через оценку экономической ценности кандидата;

•          расстановка персонала – через оценку в денежной форме трех переменных: производительности, развития и индивидуального удовлетворения работника;

•          системы оценки и вознаграждения – через определение стоимости работника для организации;

•          использование персонала – через измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации и т.д.

                        Анализ информации по другим параметрам и принципам может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, на основе измерения определенных индикаторов состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию. Одним из конкретных инструментов АЧР является определение издержек на персонал. Обычно используются следующие составляющие:

•          прямые и косвенные издержки приобретения;

•          прямые и косвенные издержки подготовки;

•          восстановительные издержки (издержки замещения).

При помощи расчета издержек можно определить стоимость человеческих ресурсов и спланировать действия в различных ситуациях (например, оценить степень эффективности использования персонала той или иной категории). Для решения принципиального вопроса «удерживать или не удерживать работника» целесообразно оценить индивидуальную стоимость работника. Для этого применяются различные модели, например, соотношение условной и реализуемой стоимости, или стохастическая позиционная модель. Зная индивидуальную стоимость работника, организация может планировать сроки и способы его удержания, эффективные и оптимальные с экономической точки зрения.

Таким образом, создавая временные (паллиативные) программы удержания, организация сохраняет необходимый состав ключевых работников на период, в течение которого будут решены проблемы общего характера в контексте управления человеческими ресурсами – формирование и управление корпоративной культурой, эффективное планирование карьеры и управление резервом, создание привлекательного имиджа организации как работодателя и т.п. То есть важно не забывать, что паллиативы не «лечат болезнь, а только позволяют снять болевые симптомы» – язык медицины очень хорошо подходит для данной ситуации. Задача руководства организации обеспечить развитие такого кадрового менеджмента, который бы выявлял тенденции, прогнозировал события и предотвращал возникновение положений, в которых приходится искать способы исправления допущенных ошибок или проявлений некомпетентности.

Доклад Ирины Энкер публикуется в тезисной форме, полную версию которого можно получить в редакции журнала KAZENERGY.

PDFПечатьE-mail