Система управления эффективностью персонала: опыт России и Казахстана

размер шрифта: Aa | Aa

8–9 ноября 2007 года в Астане состоится Третья казахстанская конференция по управлению человеческими ресурсами на тему: «Конкурентоспособность персонала как фактор эффективности компании. Состояние и перспективы», в работе которой примут участие руководители и представители крупных международных и казахстанских компаний, руководители заинтересованных министерств и ведомств, консалтинговых компаний, а также эксперты в области управления персоналом. на конференции будут рассмотрены актуальные вопросы управления человеческими ресурсами, практического использования разнообразных HR-инструментов, направленных на повышение конкурентоспособности и эффективности персонала.


Для предприятий крупного и среднего бизнеса важным шагом на пути реализации стоящих перед республикой целей может стать внедрение комплексной системы управления эффективностью деятельности персонала (СУЭ). Внедрение СУЭ позволяет на всех уровнях улучшить систему управления предприятия и повысить эффективность его деятельности. Интенсивный экономический рост, бурное раз-витие деловой активности, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, рост благосостояния населения Республики Казахстан открывают перед казахстанскими предприятиями новые возможности, но одновременно и предъявляют к ним новые высокие требования. На апрельской встрече с представителями крупного бизнеса Президент Республики Ка-захстан Нурсултан Назарбаев поставил задачу вхождения Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира. По мнению Президента, именно Казахстан может стать эко-номическим и финансовым центром Центральной Азии. Достижение этой цели невозможно без системной целенаправленной работы пред-приятий Казахстана по повышению эффектив-ности управления и увеличению отдачи от дея-тельности персонала.

Какие задачи позволяет решить Система управления эффективностью?
Задача-минимум, которую решает любая ком-пания — удержание кадров. В условиях возрас-тающей конкуренции за квалифицированных специалистов как в Казахстане, так и в России эта задача становится все более важной и акту-альной, но далеко не единственной. Сразу за ней возникает другая, еще более сложная задача — воспитание лояльности сотрудников. В сильной преуспевающей компании люди должны не просто работать, но идентифицировать себя с организацией, разделять ее ценности, принципы, цели. Однако лояльность вовсе не означает, что сотрудник будет результативно работать.
Поэтому третья, самая сложная задача, которая стоит перед предприятием, нацеленным на развитие и рост, связана с повышением эф-фективности персонала. Оптимальным инстру-ментом решения этой задачи является создание целостной системы управления эффектив-ностью, которая представляет собой комплекс процессов и инструментов, позволяющий повы-сить эффективность компании за счет челове-ческого фактора.

Как строится СУЭ?
Шаг 1. Создание четких стандартов эффективной работы. Отдельно необходимо выстроить (или упорядочить) стандарты результативности путем разработки ключевых показателей эф-фективности (КПЭ) позиций. Также важно четко задать стандарты компетентности — наиболее оптимальным инструментом для решения этой задачи является модель компетенций (1, 2 - см. структуру СУЭ).
Шаг 2. Регламентация процессов целеполага-ния и оценки (аттестации) - процессов управления эффективностью. Создание простых и про-зрачных механизмов постановки амбициозных целей и управления процессом их достижения (мониторинг эффективности) — одна из важ-нейших задач, решением которой заняты все лидирующие компании (3).

Шаг 3. Упорядочивание и налаживание правил вознаграждений и инвестиций в персонал: монетарная мотивация и развитие персонала. Задавая правила формирования и распределения премиальных фондов, мы формируем управленческую культуру, определяем баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного подхода. Правильно определяя направления развития персонала, мы оптимизируем расходы на персонал, повышаем мотивацию работников, создаем долгосрочные предпосылки для повышения эффективности их работы (4, 5).

Отдельным «сквозным шагом» построения и внедрения СУЭ является изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а путем долгосрочного целеполагания», «зарабатывай, не завоевывая симпатию своего шефа, а выполняя КПЭ по планке «вызов», и др.

Какие выгоды приносит применение СУЭ?
Система управления эффективностью помогает совместить интересы компании и работника. Компания лучше контролирует основные пока-затели своей деятельности, добивается более правильной постановки целей перед сотрудни-ками. Сотрудник получает четкие правила игры — он знает, что от него ждет компания, понима-ет, как он может повысить свой доход.

Почему становится проще управлять?
Базовые требования к сотрудникам и результатам их труда, оформленные в виде КПЭ и компетенций, позволяют легко оценивать эффективность сотрудников, что дает возможность сосредоточить усилия менеджеров на решении задач, уникальных для каждого проекта или каждой бизнес-ситуации. Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности, отраженные в персональных КПЭ, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели. Внимание сотрудников сосредотачивается на наиболее приоритетных вопросах стратегического и операционного характера.
Зависимость существенной части дохода, вы-раженной в переменной части оплаты труда, от достижения поставленных целей и результатов по КПЭ заставляет сотрудников концентриро-ваться на достижении результатов, инициативно искать способы преодоления барьеров на пути к цели и повышают мотивацию на достижение необходимого компании результата.

Почему становится проще работать?
Понятная, прозрачная система вознаграждения за достижение целей и ключевых показателей эффективности однозначно указывает, на что необходимо расходовать рабочее вре-мя сотрудникам компании, какие задачи должны решаться в первую очередь, быстро и качественно.
Базовые требования к результатам труда (цели и КПЭ) и рабочему поведению (компетенции) позволяют однозначно понимать, каким образом следует подходить к решению возникающих вопросов и преодолению трудностей. Регулярное общение с руководителем в рамках процесса планирования, мониторинга и оценки достижений сотрудника позволяет постоянно корректировать его рабочее поведение и приоритеты решаемых задач с учетом изменяющейся бизнес–ситуации, не затрачивая на это много времени, но добиваясь согласованного понимания ожидаемых от конкретного сотрудника результатов.

Опыт внедрения
За последние несколько лет комплексные системы управления эффективностью были разработаны и внедрены (или находятся на стадии внедрения) в таких различных компаниях, относящихся к различным сферам бизнеса, как:
• ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС России» – электроэнергетика;
• ОАО «НК «Роснефть» – нефтяная и газовая промышленность;
• ОАО «Уралкалий» – химическая промышленность;
• сервисная компания «Тюменьпромгеофизи-ка» – геофизическая отрасль;
• ОАО «АК БАРС» Банк – банковская отрасль.
Ярким примером внедрения системы управления эффективностью в Республике Казахстан является компания АО «РД «КазМунайГаз».
Внедрение СУЭ началось в РД КМГ в 2007 году. Партнером РД КМГ в проекте внедрения СУЭ выступили Единый центр развития персонала, АО НК «КазМунайГаз» и российская консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг» – один из лидеров в области управленческого и кадрового консалтинга России.

Каких результатов удалось достичь в процессе совместной работы консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг», руководства РД КМГ и ЕЦРП? На сегодняшний день более сотни руководящих сотрудников РД КМГ прошли обучение навыкам работы с новой системой управления. Менеджеры научились разрабатывать и использовать в работе Ключевые показатели эффективности (КПЭ), получили навыки руководства в сложных ситуациях, освоили информацию обо всех элементах комплексной Системы управления эффективностью деятельности. Теперь руководящие сотрудники РД КМГ больше вовлечены в управление компанией, глубже понимают, как выполнение их ежедневной работы связано с достижением стратегических целей компании. Это не просто повышает мотивацию менеджеров, а нацеливает их на достижение высоких результатов в рамках стратегии всей компании.
Сейчас в компании проходит внедрение новой системы премирования, основанной на КПЭ. Такая система позволяет:
• безошибочно оценивать вклад каждого менеджера в достижение целей компании;
• сфокусировать усилия менеджера на тех факторах, задачах, областях деятельности, которые ведут к повышению эффективности собственной работы и компании в целом;
• в полной мере оценить эффективность работы менеджера за отчетный период и его вклад в реализацию целей компании;
• сравнивать результативность менеджеров различных функциональных направлений;
• проводить политику справедливого вознаграждения сотрудников за результаты работы.
Как показывает практика, внедрение СУЭ возможно вне зависимости от области деятельности компании и численности ее персонала. Внедрение СУЭ позволяет сделать значительный шаг на пути реализации стратегии компании в области повышения эффективности управления и роста производства.

PDFПечатьE-mail