Наша главная задача – максимальная реализация потенциала НК «КазМунайГаз»

размер шрифта: Aa | Aa
kabyldin.jpgВ Казахстане была принята Государственная программа по форсированному индустриально-инновационному развитию РК на 2010-2014 годы. ускоренная диверсификация экономики будет обеспечена за счет таких «традиционных индустрий», как нефтегазовый сектор, нефтехимия, горнометаллургическая, химическая и атомная промышленность. Перед нефтегазовой отраслью стоит ряд важнейших задач, которые были озвучены в Послании Главы Государства народу Казахстана «Новое десятилетие - Новый экономический подъем - Новые возможности Казахстана», среди которых - обеспечение глубокой переработки углеводородного сырья и развитие нефтехимических производств.
В связи с этим, большая ставка делается на Национальную компанию «КазМунайГаз», которая является флагманом отечественной экономики. Достаточно сказать, что компания обеспечивает каждый десятый тенге в доходах страны, и каждый четвертый тенге в Национальном фонде.
«Мы извлекли уроки из кризиса, и наша главная задача в условиях посткризисного развития - максимальная реализация потенциала Нацкомпа-нии «КазМунайГаз», - отметил в эксклюзивном интервью председатель правления АО НК «КазМунайГаз» Кайргельды Кабылдин. Эксперты считают, что в текущем году нефтегазовая отрасль республики будет иметь более высокие показатели, чем в предыдущем. Это позволит нефтедобывающим компаниям продолжать расширять собственные активы, что и демонстрировал в течение прошлого года «КазМунайГаз». В целом, стоимость приобретенных и введенных в эксплуатацию активов в 2009 году, с учетом доли нацкомпании составила 540 млрд. тенге. О том, какова стратегия компании на предстоящие годы в интервью журналу KazEnErgy рассказал председатель Правления АО НК «КазМунайГаз» Кайргельды Кабылдин.

-    Кайргельды Максутович, начнем с подведения итогов. С какими результатами компания завершила 2009 год? Каковы итоги деятельности в первом квартале этого года? И какие задачи компания ставит на долгосрочную перспективу?
-    На этот вопрос нужно смотреть гораздо шире, а не только с точки зрения того, сколько нефти мы добыли, транспортировали или переработали в прошедшем году. Хотя здесь нам тоже есть что сказать: Национальная компания «КазМунайГаз» по-прежнему сохраняет положительную динамику основных финансово-экономических показателей.
В апреле на расширенном совещании в г. Астане были подведены предварительные итоги финансово-хозяйственной деятельности группы компаний в 1-ом квартале 2010 года.
По оперативным данным, за январь-март консолидированный объем добычи нефти и газоконденсата по группе компаний КМГ составил 5,3 млн. тонн, превысив показатель аналогичного периода предыдущего года на 19,8 процентов.
Объем транспортировки нефти магистральными трубопроводами достиг 16,4 млн. тонн, что на 7,2 процентов больше уровня 2009 года. Объемы транспортировки нефти морским флотом составили 1,8 млн. тонн, увеличившись на 10,5 процентов.
Достигнуты опережающие темпы в объемах переработки нефти. За январь-март 2010 года было переработано 3,8 млн. тонн нефти, что на 65,5 процентов больше уровня 2009 года.
В целом по группе компаний КМГ уплачено 101,6 млрд. тенге налогов и других обязательных платежей в бюджет РК, что превышает показатель прошлого года более чем в 2 раза.
Как можно видеть, в 1-ом квартале текущего года компанией были до¬стигнуты существенные результаты по всем стратегическим бизнес-направлениям.
Что касается наших долгосрочных планов, то согласно стратегии раз¬вития, «КазМунайГаз» ставит задачу войти в 30 ведущих нефтяных ком¬паний мира по уровню запасов и добычи нефти. Мы последовательно движемся к намеченной цели. Достаточно сказать, что в прошлом году на паритетной основе с китайской компанией CnPC были приобретены 100% акций крупной нефтяной компании АО «Ман-гистаумунайгаз», что позволило нарастить консолидированную добычу и запасы нефти компании (прирост извлекаемых запасов – на 89 млн. тонн, прирост добычи в 2010 году – на 2,8 млн. тонн). В области нефтепереработки завершена сделка по приобретению 25% акций румынской компании The rompetrol group, что обеспечило 100%-ое владение активом. Кроме того, КМГ стал владельцем 58% акций и 100% имущественного комплекса АО «Павлодарский НХЗ», и теперь доля государства в общем объеме переработки нефти в Казахстане увеличена с 50% до 75%.
Нацкомпания приобрела долю BP в совместном предприятии Kazakhstan Pipeline Ventures в Каспийском Трубопроводном Консорциу¬ме. Таким образом, доля Казахстана в этом проекте выросла до 20,75%, что дало нам право на прокачку дополнительно 10,5 МТГ. В декабре в эксплуатацию был введен газопровод «Казахстан-Китай» - крупнейший инвестиционный проект в нефтегазовой отрасли, который реализован в условиях финансового кризиса.
В целом, стоимость приобретенных и введенных в эксплуатацию акти¬вов в 2009 году, с учетом доли КМГ, составила 540 млрд. тенге. Сегодня «КазМунайГаз» является флагманом отечественной экономики. Достаточно сказать, что Нацкомпания обеспечивает каждый десятый тенге в доходах страны, каждый четвертый тенге в Национальном фонде. Что касается текущего года, то деятельность КМГ будет нацелена на реализацию стратегических инвестиционных проектов с целью ускоренной диверсификации и повышения конкурентоспособности национальной экономики.
Мы уже приступили к практической реализации тех задач, которые были озвучены Президентом страны в Послании «Новое десятилетие – Новая экономическая подъем – Новые возможности Казахстана». В области нефтепереработки КМГ реализует три проекта по реконструкции и модернизации нефтеперерабатывающих заводов. В целом, выполнение комплексного плана развития нефтеперерабатывающих заводов должно кардинально изменить положение в нефтеперерабатывающей отрасли республики. В 2014 году отечественные НПЗ полностью покроют внутреннюю потребность страны в нефтепродуктах высокого качества. Помимо развития нефтепереработки и реализации нефтепродуктов, «КазМунайГаз» намерен сконцентрировать усилия на максимизации доходности от экспортных операций и развитии транспортной логистики. Для того чтобы повысить эффективность экспортных операций, мы планируем не только увеличить объемы продаж, но и удлинить цепочку продаж за счет перехода на CIF-контракты и развития бизнеса по перевалке и хранению нефти и нефтепродуктов в портах и терминалах. Одним из новых приоритетов будет развитие транспортной логистики для развития сферы перевозок нефтепродуктов. Развитие этого бизнеса позволит разрешить проблемы с логистикой нефтепродуктов от заводов до АЗС, а также создаст новые точки развития. При этом мы планируем идти по пути создания совместных предприятий с компаниями-перевозчиками. Приоритетами в решении данной задачи будут максимальная экономическая эффективность и создание нескольких альтернативных вариантов маршрутов.

-    Кайргельды Максутович, но, как известно, Нацкомпания, модернизируя НПЗ, берет курс на расширение производства нефтехи¬мической продукции. С чем это связано?

-    Несмотря на большие объемы добычи углеводородного сырья, на сегодняшний день в Казахстане отсутствует полный технологический цикл глубокой переработки углеводородного сырья с получением продукции с высокой добавленной стоимостью. В стране три нефтеперерабатыающих завода, построенных еще в советское время и не отвечающих современным стандартам. В настоящее время при участии КМГ подготовлены к этапу реализации базовые проекты по созданию нефтехимических производств.
Тема переработки нефти и развитие нефтехимии особенно актуальна сейчас, когда в стране взят курс на диверсификацию экономики и реализацию индустриально-инновационных проектов. Как отмечено в Государственной программе индустриально-инновационного развития на 2010-2014 годы, нефтехимическое производство будет развиваться в стране по двум основным направлениям: глубокая переработка углеводородного сырья для выпуска базовой и с высокой добавленной стоимостью нефтехимической продукции и строительство предприятий малого и среднего бизнеса в сфере дополнительной переработки базовой нефтехимической продукции, выпуска инновационной продукции промышленного и потребительского назначения. По первому направлению на Атырауском нефтеперерабатывающем заводе реализуется проект строительства комплекса по производству ароматических углеводородов. Главная цель КПА - создание нефтехимического производства по глубокой переработке углеводородного сырья, увеличение ассортимента за счет производства базовой нефтехимической продукции с высокой добавленной стоимостью. Схема производства очень гибкая и позволит получать либо максимально высокооктановые бензины (по стандартам не ниже Евро-4), либо дополнительно бензол до 133 тыс./тонн в год и параксилола до 496 тыс./ тонн в год. Сейчас ведется работа по подготовке площадок к началу строительно-монтажных работ.
Некоторые ошибочно думают, что этот проект полностью китайский, на самом деле компания Sinopec Engineering является подрядчиком на строительство данного комплекса. А сам проект разработан по технологии французской компаний axens, основное предусмотренное оборудование - европейское.
Внедрение новых технологий или модернизация оборудования – это не самоцель, а лишь средство повышения конечной эффективности компании, и, в итоге, всей отрасли.
Этот проект нужно рассматривать также с той точки зрения, что он позволит переориентировать нефтегазовую отрасль от сырьевой направленности к получению продукта с большей добавленной стоимостью. Производством ароматических углеводородов занимаются страны с мощным экономическим потенциалом.
Попасть в элиту производителей «ароматики» не так просто – Технологии дорогие и не всем доступны. В своем Послании Глава Государства четко сказал: к 2015 году доходы бюджета должны увеличиваться за счет новых проектов, и при этом снижаться зависимость от сырьевого сектора. И мы намерены эти задачи выполнять.

-    И как они согласуются со стратегией развития компании?
-    Классическое правило менеджмента гласит - наличие разработанной стратегии является одним из условий успеха в конкурентной борьбе. Нами была проведена системная работа по анализу преимуществ и недостатков, в результате которой была выработана Долгосрочная стратегия развития компании, утвержденная Советом директоров в январе прошлого года.
Повышение экономической эффективности по каждому бизнес-направлению (разведка и добыча, переработка нефти и нефтехимия, транспортировка нефти, транспортировка и маркетинг газа, реализация сервисных проектов и развитие казахстанского содержания). Четкое определение бизнес-направлений направлено на то, чтобы правильно оценивать каждый вид деятельности и его результаты в общей копилке.
Это как в той известной притче об отце и его детях, которые смогли вместе построить общий дом без ссор, только после того, как они разделили между собой обязанности – один строил стены, другой - крышу, кто-то занимался внутренней отделкой.
Так и в компании – у нас есть четкое представление, какой вклад вносит каждое из бизнес-направлений в общую копилку и что нужно делать для
максимизации потенциала компании. Недавнее решение о создании министерства нефти и газа в республике, позволит КМГ сосредоточить усилия на повышении эффективности деятельности. Взять тот же нефтеперерабатывающий сектор, о котором я говорил выше. Когда мы говорим о проектах модернизации, нужно учитывать такие особенности нефтепереработки, как высокая капиталоемкость и длительность инвестиционного цикла.
Заметьте, на территории Казахстана не было построено ни одного крупного НПЗ на частные инвестиции, хотя необходимость строительства новых современных заводов очевидна. Потенциальные инвесторы ведут себя очень осторожно в принятии серьезных капиталоемких решений в отношении проектов нефтепереработки. Сегодня ситуация двоякая и для нас самих: с одной стороны, мы должны вкладывать инвестиции в модернизацию, в другой стороны – с нас требуют, чтобы цены на выпускаемую продукцию были регулируемыми, то есть низкими.
Представьте себе ситуацию, когда обращаешься в банк или международные финансовые рынки с просьбой о выделении средств. В первую очередь, там начинают смотреть на финансовую составляющую. Проекты по модернизации требуют больших вложений, но при этом цена на продукцию, которая будет выпускаться, должна отвечать требованиям рынка как внутри страны, так и за ее пределами. Это высокорисковое вложение, и привлечь инвестора сюда очень и очень сложно. Только компании с высокой капитализацией бизнеса, как например, «КазМунайГаз», несмотря на существующие низкие ставки эффективности вложений в глубокую переработку в 10-15% Irr (внутренняя норма доходности), реализуют в условиях финансового кризиса такие масштабные проекты.
 
-    Планирует ли компания приобретение новых активов? Какова ее инвестиционная политика?

-    Что касается инвестиционных задач на ближайшую перспективу, то КМГ продолжит расширение ресурсного потенциала. Мы подходим к разработке инвестиционной стратегии комплексно, исходя из приоритетности проектов по отношению друг к другу и стратегической важности, как для компании, так и для нефтегазового комплекса страны в целом. В долгосрочную стратегию КМГ на ближайшие 10 лет включена реализация таких крупных как Кашаган, Жемчужины, Дархан, Сатпаев, Мертвый Култук, Урихтау, Н, Тюб-Караган, Курмангазы, Абай и др. На мой взгляд, сотрудничество в этой области с транснациональными нефтяными компаниями позволит привлечь новые технологии и мировой опыт в разведку нефти и газа в Казахстане. Также в План развития КМГ на 2010-2014 годы вошли проекты диверсификации нефтегазотранспортной инфраструктуры. В число крупных проектов входит проект по созданию Транскаспийской системы. Данный проект является звеном Казахстанской Каспийской Системы Транспортировки нефти (ККСТ).
В числе актуальных приоритетов остается создание и развитие сервисной инфраструктуры для поддержки нефтяных операций в казахстанском секторе Каспийского моря. Планом развития КМГ на ближайшие 5 лет предусмотрено финансирование проекта по строительству нефтеналивного терминала в порту «Курык» для танкеров дедвейтом до 63 тысяч тонн и строительству Северо-Каспийской Экологической базы реагирования на разливы нефти.
На мой взгляд, стратегический потенциал успеха любой компании складывается из двух составляющих – внутреннего потенциала самой компании и рыночного потенциала отрасли. И наша задача как в раз в этом и состоит, чтобы максимально использовать имеющийся потенциал и превратить существующие ресурсы в конкурентное преимущество.

-    Если можно, расскажите подробнее о рыночном потенциале компании.
-    Например, у нас есть необходимый потенциал и ресурсы для развития нефтехимии на западе Казахстана. На этом акцентировал свое внимание в своем послании и Глава Государства, когда говорил о необходимости формирования центров экономического роста.

– Один из крупных проектов, на который мы возлагаем большие надежды – производство дорожных битумов на Актауском заводе пластических масс. Что он дает?
– Во-первых, как я уже говорил выше, эффективное использование углеводородного сырья путем производства продуктов с большей добавленной стоимостью. Во-вторых, это диверсификация экономики и инновационное развитие, в-третьих, увеличение занятости населения западного региона.
Этот проект предусматривает организацию выпуска на Актауском заводе до 500 тыс. тонн высококачественного битума в год, что позволит полностью удовлетворить потребности Казахстана. Кроме того, продукцию завода планируется использовать в строительстве международного транспортного коридора Западная Европа - Западный Китай.
В этом году мы намерены приступить к строительству еще одного важного проекта - газопровода «Бейнеу-Шымкент». Сегодня китайской стороной согласованы большинство технических и экономических параметров, был проведен совместный облет маршрута трассы проектируемого газопровода с целью оптимизации маршрута. И сейчас консорциумом проектных институтов АО «КИНГ» и CPPEI завершается работа по корректировке ТЭО.
Этот проект имеет важное стратегическое, социальное и макроэкономическое значение для Республики Казахстан, в том числе для стабильного и бесперебойного снабжения природным газом южных областей Казахстана – Кызылординской, Южно-Казахстанской, Алматинской, а также г. Алматы. После завершения строительства в 2011 году поставки газа в эти регионы увеличится в три раза.
Кроме того, строительство газопровода позволит объединить разрозненную систему магистральных газопроводов, расположенных на юге и западе Казахстана, и эксплуатировать общую систему газопроводов Казахстана в одном технологическом режиме, обеспечивая бесперебойную поставку газа.
Одним словом, мы стараемся уделять внимание не количественным показателям, а качественным, что, на мой взгляд, уже характеризует нашу компанию как нацеленную на диверсификацию и повышение эффективности.
С другой стороны, важно понимать, что устойчивое развитие национальных нефтегазовых компаний невозможно в условиях, когда спрос внутри страны существует только на их самую простейшую продукцию и при этом постоянно балансирует на грани платежеспособности населения, когда не развиты связанные и вспомогательные отрасли. Естественной реакцией компании в такой ситуации является транснационализация своих операций для получения недостающих факторов развития за пределами своего национального рынка. Внутренний рынок Казахстана очень маленький. Нужно уже сейчас думать о будущем компании. В 2014 году мы завершим модернизацию трех НПЗ и полностью обеспечим потребности страны в нефтепродуктах европейского качества. Вывод напрашивается сам собой: а что же дальше?
Именно поэтому, в тот период, когда были высокие цены на нефть, мы наращивали капитал, расширяли наши активы за рубежом. И хотя были некоторые сомнения в эффективности сделки по приобретению The rompetrol group, я считаю, что это было правильное решение. В результате этой сделки КМГ получил доступ к румынским нефтеперерабатывающим заводам, а также обширной розничной сети в Европе.

 
PDFПечатьE-mail