КазТрансОйл – приоритет устойчивого роста

размер шрифта: Aa | Aa

АaltО «КазТрансОйл» традиционно является одной из наиболее стабильных и динамично развивающихся компаний нефтегазового сектора Казахстана. В предлагаемом вашему вниманию интервью генеральный директор АО «Казтрансойл» Нурбол Сарыбайулы Султан рассказывает о ключевых аспектах деятельности и важнейших достигнутых результатах компании.

«КазТрансОйл» играет заметную роль в обеспечении устойчивого развития казахстанской нефтегазовой отрасли. Компания мощная, стабильная, с огромным количеством производственных объектов и многотысячным коллективом, ежегодно увеличивающая производственные и финансовые показатели. Скажите, какие меры предпринимаются вашей компанией, чтобы четко и слаженно управлять этим огромным механизмом? Какими принципами вы руководствуетесь в управлении активами и производственными процессами?
— КазТрансОйл действительно является ведущей нефтепроводной компанией Казахстана, которая за 14-летний период деятельности существенно усилила свои позиции на рынке транспортировки нефти. За эти годы мы модернизировали действующие магистральные нефтепроводы, реализовали масштабные проекты по расширению пропускной способности и интеграции нефтетранспортных систем и диверсификации направлений транспортировки нефти. На сегодня грузоотправителями по трубопроводной системе «КазТрансОйл» являются более 70 нефтедобывающих компаний Казахстана.

Мы намерены и в дальнейшем активно инвестировать в нефтепроводную инфраструктуру, которая должна полностью соответствовать активному прогрессу отрасли и темпам увеличения добычи нефти в стране. Особое место в этой деятельности занимает сбалансированное управление производственными и финансовыми активами, в том числе через реализацию новых корпоративных решений. На сегодня мы приступили к решению двух очень важных задач.

Первая - это модернизация основных фондов, предполагающая внедрение энергосберегающих технологий. Вторая - разработка и реализация программы по управлению затратами (ПУЗ). Для эффективной реализации первой задачи изначально нам необходимо составить объективное представление о состоянии оборудования и процессов КТО, провести анализ "узких мест" и установить адекватность используемых компанией технических решений применяемым за рубежом. Для этого в текущем году мы начинаем технический аудит производственных активов КТО. Данная работа очень важна для нас, так как без анализа и понимания всей картины состояния и деятельности наших активов разработать полноценную и "живую" программу модернизации невозможно. Результат данного аудита будет поделен на три основных блока: первый - оценка существующих данных об основном и вспомогательном оборудовании; второй - анализ производственных и технологических процессов на объектах, технологические и инженерные решения; и третий, заключительный блок, будет включать альтернативные рекомендации, в которых будут отражены полная оценка эксплуатационных рисков и даны предложения по улучшению существующих процессов. На основании представленных данных мы сможем решить две проблемы: составить долгосрочную программу модернизации и импортировать эффективные технологии проектирования и технологических процессов. Подчеркну, что все эти меры направлены на уменьшение рисков и повышение эффективности производственного процесса, снижение эксплуатационных затрат. Уверен, что через 10 лет мы сможем по-новому взглянуть на трубопроводный транспорт.

Вторая основная задача КТО, как я уже говорил, это создание Программы по управлению затратами. За годы существования компания не раз предпринимала шаги по разработке подобных программ. Изучив предыдущий опыт и проведя анализ прошлых действий, нам стало ясно, в чем суть важной составляющей успеха ПУЗ. Необходимо пересмотреть систему эксплуатации основных фондов. В настоящее время мы придерживаемся старых (советских) норм и процессов, которые давно морально устарели и стали неэффективны. Мы намерены пересмотреть все процедуры базирующиеся на временных интервалах. Другими словами, мы меняли и ремонтировали оборудование, исходя не из реального состояния актива, а из нормативного времени, следствием чего были различные неоправданные затраты.

В настоящее время в компании принято решение о внедрении системы управления производственными затратами на основе оценки рисков. Данный подход является «новым эволюционным этапом» в управлении производственными активами, принятым в международной практике крупными мировыми компаниями. Вкратце — на основе анализа жизненного цикла оборудования, диагностических данных и степени загрузки оборудования проводится оценка производственных рисков и определяется соответствующая индивидуальная стратегия обслуживания для каждого вида оборудования. В результате мы получаем эффективную и оптимизированную систему управления производственными затратами, не снижая уровень надежности работы трубопроводной системы. Более того, данная система позволит исключить лишние звенья в производстве и повысить уровень квалификации инженерно - технических работников.
За годы деятельности КТО внедрило множество автоматизированных систем управления (SCADA, SAP и другие), нацеленных на экономию и оптимизацию затрат. Но не всегда желаемые цели были достигнуты.
 
Вот уже год как мы утвердили План мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративного управления, который пересматривает процессы диспетчеризации транспортировки нефти и поставки воды, охраны труда, управления персоналом и других бизнес направлений. И сегодня мы уже наблюдаем первые результаты действия этого плана мероприятий - начато реформирование системы охраны труда, аналогов которой нет на всем пространстве СНГ, разработан и утвержден Правлением КТО проект новой, актуализированной стратегии развития АО «КазТрансОйл», пересмотрены и актуализированы многие важные документы компании.

Вышеназванные реформы в первую очередь нацелены на достижение ранее поставленных целей и заложение крепкого фундамента для развития конкурентоспособности компании. Только после данных реформ мы сможем по-настоящему эффективно управлять затратами! Известно, что реформы всегда болезненный процесс, так как за десятки лет люди привыкли к существующей системе и любые изменения сопровождаются страхами. Однако, воля менеджмента, убежденность в правильности принятых решений и единство коллектива-являются ключом к успеху. Отмечу, что подобный подход становится особенно актуальным в условиях неблагоприятной конъюнктуры на мировых финансовых и товарных рынках, когда крупные нефтегазовые компании предпринимают меры для снижения операционных и управленческих затрат.

—    Вопрос увеличения отечественного содержания в закупках для нашей страны является одним из наиболее актуальных, показателем ответственности компании перед обществом. Недавно, в рамках организованного фондом «Самрук-Казына» форума по развитию казахстанского содержания, было озвучено, что порядка двух третей наименований потребляемых холдингом товаров - импортная продукция. Расскажите, пожалуйста, какова ситуация с казахстанской составляющей в закупках КТО и каким образом компания намерена задействовать потенциал казахстанских производителей и поставщиков товаров?
—    Учитывая важность вопроса увеличения и развития отечественного содержания для комплексного развития страны, КазТрансОйл при проведении закупочной кампании отводит значимую роль сотрудничеству с казахстанскими товаропроизводителями. В этих целях мы ежегодно увеличиваем количество открытых тендеров, проводимых непосредственно среди отечественных товаропроизводителей.

И результаты положительного партнерства дают о себе знать: за период с 2004 по 2010 годы рост закупок товаров у казахстанских производителей в КТО составил от 12,59% до 46% соответственно. Следуя избранной политике по привлечению и поддержанию казахстанских производителей товаров, в 2011 году КТО заключило 66 контрактов на поставку товаров с отечественными товаропроизводителями на сумму 3,1 млрд тенге, что составило 52,40 % от общего объема закупаемой продукции.

Также хотелось бы отметить, что в целях поддержки отечественных товаропроизводителей в марте текущего года Каз-ТрансОйл подготовил и согласовал с материнской компанией КазМунайГаз план долгосрочных закупок товаров, рассчитанный на 2012-2014 годы. В соответствии с данным планом были проведены открытые тендеры непосредственно среди казахстанских производителей товаров, по итогам которых уже подписаны 29 долгосрочных договоров на общую сумму 3,3 млрд. тенге, без учета НДС.

Вопрос, озвученный на форуме по развитию отечественного содержания о большой доле содержания импортной продукции в закупках, актуален и для нашей компании. В настоящее время КТО приступило к изучению возможности создания условий для производства в Казахстане некоторых видов товаров, используемых в трубопроводном транспорте. Для этого мы сейчас тщательно изучаем всю номенклатуру закупаемого КТО оборудования и материалов, проводим анализ и прогноз потребностей, а также, в целях формирования проектов для производства в Казахстане новой продукции, ведем сбор инновационных идей. Причем последнее направление работы является наиболее важным, так как оно определяет потенциально новый инновационный вектор производства. Предполагается, что процесс формирования проектов будет проходить в несколько этапов.

Первый заключается в получении рекомендаций технических аудиторов и сборе рациональных и прогрессивных идей нашего коллектива; второй — в анализе и прогнозе потребности в продукции КТО, который будет организован нашим техническим советом, при поддержке филиала «Научно - Технический Центр». На третьем этапе предполагается, что наиболее реальные и перспективные идеи будут переданы в институты нашей страны для их формирования в проекты, и на четвертом ожидается воплощение проектов в реальность, с защитой, определением формы и степени кооперации, потенциальных участников и источников финансирования.

Безусловно, как субъект естественной монополии КТО не имеет права самостоятельно заниматься реализацией и внедрением проектов, для этого будут приглашены представители бизнес-сообщества страны. Естественно, что это вся масштабная работа будет осуществляться под координацией госфонда «Самрук-Казына», а это подразумевает взаимодействие участников проекта на правительственном уровне на предмет стимулирования и мотивации в создании и развитии новых производств. Понимаю, что звучит просто и оптимистично, но я убежден, что для выполнения любой задачи необходим самоотверженный труд, а коллектив КТО не понаслышке знает смысл данного постулата.

—    Кадры являются ключевым инструментом обеспечения конкурентных преимуществ и устойчивого роста в условиях рыночной экономики. Какую роль отводит ваша компания кадрам и кадровой политике в процессе своего развития?
—    Для нас человеческий капитал является основой долгосрочного развития и повышения конкурентоспособности. Для определения основных направлений и принципов кадрового менеджмента в прошлом году мы разработали и утвердили кадровую политику АО «КазТрансОйл» на 2010-2014 годы. Цель данной политики - укрепление и развитие кадровых ресурсов, повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале. Стоит отметить, что новый кадровый документ ориентирован на привлечение, развитие, удержание высокопрофессиональных работников и внедрение передовых методов управления персоналом. Уверен, что его реализация позволит создать эффективную систему управления человеческими ресурсами, приведет к формированию еще более сплоченного и профессионального коллектива.

Для КТО развитие персонала неразрывно связано с повышением эффективности управления трудовыми ресурсами, то есть мы по-прежнему будем планомерно работать над повышением эффективности индивидуальной работы, создавать предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий результат деятельности. Для этого мы внедряем современные технологии и процессы, повышающие уровень автоматизации производственных и управленческих процессов, совершенствуем систему оплаты труда и мотивации персонала, инвестируем в его обучение.

Так, с целью модернизации и повышения прозрачности ведения кадрового делопроизводства во всех структурных подразделениях филиалов компании кадровые службы полностью переведены на работу в модуле «Администрирование и менеджмент персонала» автоматизированной системы SAP R\3. Проще говоря, в настоящее время мы достигли уровня полной автоматизации всего кадрового документооборота компании. Более того, на сегодня КазТрансОйл является единственной компанией в Казахстане, которая автоматизировала расчет заработной платы работников вахтового и сменного графика.

Кроме того, в компании разработаны и утверждены внутренние документы, такие как Кодекс корпоративной этики, пропагандирующий корпоративные ценности и социальные нормы, содержащий правила корпоративной коммуникации и стиля, проведения мероприятий, усиливающих командную работу, создающих благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах. Разработан и утвержден Кодекс социальной ответственности, в котором установлены социальные гарантии работникам, инвалидам и неработающим пенсионерам компании, регламентированы вопросы оказания компанией благотворительной помощи, социально ответственного участия КТО в жизни общества. Актуализированы Правила конкурсного отбора кадров на вакантные должности, определяющий порядок привлечения и отбора кандидатов для занятия на конкурсной основе вакантных должностей в компании, обновлена база тестовых вопросов для оценки профессиональных знаний работников, возобновлено тестирование кандидатов на способности к анализу числовой и вербальной информации. Естественно, что эта работа в компании началась не вчера, и ее эффективность мы наблюдаем уже сегодня.

Проведенные в компании социсследования свидетельствуют об устойчивом снижении текучести кадров с 4,98% в 2005 году до 2,10% в 2010 году и повышении степени удовлетворенности персонала - с 73% до 77% в период с 2008 по 2010 годы.

Среди прочих мероприятий в 2010 году компания инициировала программу «Кадровый резерв», направленную на формирование пула высокопрофессиональных и перспективных специалистов и развитие их потенциала. В кадровый резерв был определен 51 специалист, при этом коэффициент соотношения производственного персонала к административно-управленческому персоналу среди резервистов составил 47% и 53% соответственно. О том, что кадровый резерв для нас-не формальность, а пул будущих успешных управленцев КТО и первоклассных специалистов, которые в перспективе продолжат воплощать в жизнь стратегические планы развития компании, говорит тот факт, что 18 резервистов уже получили повышение по должности. Их обучение и развитие осуществляется на основании утвержденных индивидуальных планов развития карьеры, которые разработаны по итогам ассессмента. Безусловно, мы делаем большую ставку на наш кадровый резерв, но при этом мы также ориентированы на постоянное улучшение профессиональной подготовки и знаний других специалистов компании. Ведь сегодня на предприятиях компании трудятся свыше 8 тысяч высококвалифицированных специалистов, прошедших целевую подготовку и переподготовку в высших учебных заведениях страны и за рубежом, в профильных колледжах и в учебно-курсовом комбинате

АО «КазТрансОйл». К примеру, только в 2010 году обучение прошли свыше 5,5 тысяч наших работников.
Как и прежде, мы сегодня уже задумываемся о преемственности знаний и опыта, находимся в поиске молодых и перспективных специалистов. В этих целях КТО заключило меморандумы с профильными вузами республики для привлечения лучших выпускников и создания канала подготовки будущих специалистов.
Мы заинтересованы в развитии потенциала казахстанских высших учебных заведений, создании условий и мотивации для подготовки необходимого числа специалистов с должным уровнем знаний. Для этого в ближайшее время мы планируем утвердить программу взаимодействия с вузами Казахстана, в которой будут отражены такие мероприятия как поиск и отбор лучших студентов, выпускников, участие наших специалистов в разработке методических пособий, проведение мастер-классов экспертов КТО для студентов профильных вузов, организация производственной и преддипломной практики студентов, стажировки выпускников в компании.

Благодаря этой программе мы, во-первых, сформируем у молодых специалистов представление о деятельности АО «КазТрансОйл», ее уникальности и особенностях, во-вторых, повысим уровень привлекательности компании как будущего работодателя, в-третьих, получим достойную смену одаренных специалистов с интересными и креативными идеями. В завершении нашего разговора я хотел бы еще раз подчеркнуть, что конкурентоспособность в принципе - это уровень конкурентоспособности непосредственно самого человека, его знаний, культуры, разносторонности мышления, профессионализма. И дальнейшее развитие компании я вижу в непосредственной связи с ростом квалификации каждого работника. Мы будем стремиться к достижению такой планки развития сотрудника, чтобы его навыки и профессиональная компетенция были востребованы вне зависимости от географии рынка. И для этого нам уже сегодня необходимо заложить прочную основу для долгосрочного движения в данном направлении. Это важно в наше время! Время подарило нам хороший шанс, когда мы можем сравнивать и анализировать, принимать выверенные решения и строить новое.

Моя мечта и цель - трансформировать КазТрансОйл в эффективную и мобильную управленческую компанию, способную реализовывать любые нефтепроводные проекты на территории Республики Казахстан и участвовать в международных проектах. Отмечу, что международные проекты очень важны с точки зрения максимизации прибыли от транспортировки казахстанской нефти и рефинансирования в экономику нашей страны.

Мы полностью осознаем свою роль и значимость в обеспечении энергетической безопасности страны, а потому все наши усилия будут направлены на развитие нефтегазовой отрасли Казахстана.

PDFПечатьE-mail